Esihenkilö on kertonut uuden projektin tavoitteen. Hän on käynyt läpi aikataulun ja antanut tiimille tilaa toteuttaa työn parhaaksi katsomallaan tavalla.
Viikkoa myöhemmin käy ilmi, että ihmiset ovat lähteneet eri suuntiin.
”Luulin, että asia on ihan selvä.”
Lause on tuttu monelta työpaikalta. Yhtä tuttu voisi olla työntekijän vastaus: ”Me taas luulimme, että tästä piti vielä keskustella.”
Kukaan ei välttämättä ole ollut huolimaton. Esihenkilöllä on ollut mielessään kokonaisuus, jota hän on ehkä pohtinut jo pitkään. Tiimi on kuullut siitä ensimmäistä kertaa. Se, mikä toiselle tuntuu itsestään selvältä, voi toiselle olla vielä täynnä kysymyksiä.
Oma kokemus kertoo yhden puolen
Johtamisen sokeat pisteet tulevat usein vastaan tällaisissa pienissä tilanteissa.
Esihenkilö kokee antavansa vapautta, mutta työntekijä kaipaa suuntaa. Esihenkilö haluaa auttaa, mutta tiimi kokee hänen puuttuvan turhiin yksityiskohtiin. Hän tekee päätöksen ripeästi, vaikka muut olisivat halunneet tuoda vielä yhden näkökulman esiin.
Omaa toimintaa arvioidaan helposti sen tarkoituksen kautta. Muiden kokemuksessa painottuu se, mitä toiminnasta seuraa heidän työlleen.
Siksi palaute voi joskus tuntua yllättävältä, jopa epäreilulta. ”Enhän minä sitä noin tarkoittanut.” Tarkoitus onkin voinut olla hyvä. Silti muiden kokemus kannattaa huomioida.
Mitä henkilöanalyysi ja 360-arviointi tuovat näkyviin?
Extended DISC® Henkilöanalyysi auttaa tarkastelemaan omaa luontaista toimintatapaa. Sen tuottaman tiedon avulla voi pohtia, millaisiin toimintatapoihin johtamisessa tukeutuu mielellään ja millaiset tilanteet vaativat enemmän tietoista mukautumista. Henkilöanalyysi ei kuitenkaan yksin kerro, miten muut kokevat esihenkilön toiminnan.
FinxS® 360-arviointi tuo rinnalle niiden ihmisten näkemyksiä, jotka kohtaavat johtamisen vaikutukset arjessa. Palaute voi koskea esimerkiksi tavoitteiden selkeyttä, kuuntelemista tai vastuiden jakamista. Se kuvaa arvioijien havaintoja ja kokemuksia valituista toiminnan osa-alueista, ei esihenkilön luontaista toimintatapaa.
Näiden näkökulmien tarkastelu yhdessä auttaa tunnistamaan, mitä omassa toiminnassa kannattaa säilyttää ja mitä muuttaa. Jos pidän itseäni helposti lähestyttävänä, kokevatko muut samoin? Jos arvostan itsenäisyyttä, saavatko ihmiset samalla riittävästi tukea?
Tulosten äärellä kaikkein hyödyllisin kysymys voi olla hyvin arkinen: ”Missä tilanteessa tämä tulee esille?”
Silloin keskustelu siirtyy yleisestä arviosta konkreettiseen tapahtumaan. Ehkä työntekijä muistaa kokouksen, jossa asia vaihtui ennen kuin hän ehti kysyä. Esihenkilö puolestaan muistaa ajatelleensa, ettei kysymyksiä enää ollut.
Pieni muutos voi selkeyttää yhteistyötä
Johtamisen kehittäminen voi alkaa siitä, että esihenkilö antaa kokouksessa enemmän aikaa kysymyksille. Projektin alussa hän voi pyytää tiimiä kertomaan, miten se ymmärsi tavoitteen, ja selventää, mistä tiimi voi päättää itsenäisesti ja mistä päätetään yhdessä.
Näiden muutosten merkitys selviää työn keskellä. Alkaako tiimi toimia varmemmin? Vähenevätkö tilanteet, joissa sama asia täytyy selittää uudelleen? Uskaltavatko ihmiset kysyä aikaisemmin?
Esihenkilö voi yllättyä myönteisestikin. Palautteessa saattaa tulla esiin vahvuus, jonka vaikutusta hän ei itse ole huomannut.
Omaa johtamista on vaikea nähdä kokonaan omalta paikaltaan. Muiden näkökulmat auttavat laajentamaan kuvaa.
